Stundensatz im Dienstleistungsbetrieb: Unbezahlte Arbeitszeit kalkulieren
von belmedia Redaktion Allgemein Betrieb Business business24.ch businessaktuell.ch Dienstleistungen Finanzen Konzeption Management nachrichtenticker.ch News Strategie Tipps Unternehmen Wirtschaft
Ein tragfähiger Stundensatz entsteht nicht allein aus Lohnkosten und gewünschtem Gewinn. Ein Dienstleistungsbetrieb muss auch jene Arbeitszeit finanzieren, die für Akquisition, Offerten, Administration, Weiterbildung oder interne Besprechungen benötigt wird, aber keiner Kundschaft direkt in Rechnung gestellt werden kann.
Entscheidend ist deshalb nicht die gesamte verfügbare Arbeitszeit, sondern die realistisch fakturierbare Kapazität. Erst wenn der jährliche Finanzbedarf durch diese verrechenbaren Stunden geteilt wird, zeigt sich, welcher Stundensatz Kosten, Reserven und Gewinn tatsächlich deckt.
Unbezahlt oder lediglich nicht fakturierbar?
Der Ausdruck «unbezahlte Arbeitszeit» kann missverständlich sein. Bei angestellten Mitarbeitenden bleiben gesetzlich und vertraglich geschuldete Arbeitszeiten selbstverständlich zu entlöhnen. Für die betriebliche Kalkulation geht es vielmehr um bezahlte, aber nicht direkt fakturierbare Stunden. Sie verursachen Personalkosten, obwohl auf keiner Kundenrechnung eine entsprechende Position erscheint.
Dazu gehören beispielsweise interne Administration, Buchhaltung, Personalführung, Akquisition, Offerten, Teamsitzungen, Qualitätskontrollen, Weiterbildung und die Pflege der betrieblichen Infrastruktur. Auch Leerzeiten zwischen Aufträgen oder saisonale Auslastungsschwankungen verringern die Zahl der Stunden, über die der Betrieb seinen Umsatz erwirtschaften kann.
Bei Inhaberinnen und Inhabern kommt eine weitere Falle hinzu: Wird die eigene interne Arbeit nicht ausbezahlt, verschwindet sie dadurch nicht wirtschaftlich. Eine Kalkulation ohne angemessenen Unternehmerlohn vermittelt lediglich den Eindruck, der Betrieb arbeite günstiger. Langfristig fehlen dann Mittel für Lebensunterhalt, Vorsorge, Stellvertretung oder Wachstum.
Die Kalkulation beginnt beim jährlichen Finanzbedarf
Zunächst werden alle Kosten ermittelt, die der Betrieb innerhalb eines Jahres decken muss. Dazu zählen Bruttolöhne, Arbeitgeberbeiträge, Versicherungen, Miete, Fahrzeuge, Software, Telefonie, Buchhaltung, Marketing, Abschreibungen und Finanzierungskosten. Hinzu kommen angemessene Reserven für Ausfälle, Investitionen und unerwartete Aufwendungen.
Auf diese Kostenbasis wird der angestrebte Betriebsgewinn aufgeschlagen. Gewinn ist kein beliebiger Luxusaufschlag, sondern erfüllt wichtige Funktionen: Er stärkt das Eigenkapital, finanziert Erneuerungen und schafft Sicherheit für schlechter ausgelastete Perioden. Eine nützliche Vertiefung bietet der Beitrag «Wie Unternehmen ihre Preise kalkulieren: Kosten, Marge und Kundennutzen verbinden».
Die Grundformel lautet:
Erforderlicher Netto-Stundensatz = jährlicher Finanzbedarf inklusive Zielgewinn ÷ realistisch fakturierbare Jahresstunden
Der so ermittelte Betrag ist zunächst ein betriebswirtschaftlicher Mindestwert. Mehrwertsteuer und separat weiterverrechnete Fremdkosten werden abhängig von Angebot, Vertrag und steuerlicher Situation zusätzlich berücksichtigt.
Von den Sollstunden zur verkaufbaren Kapazität
Die nominelle Jahresarbeitszeit darf nicht direkt als Nenner verwendet werden. Von ihr sind zuerst Ferien, Feiertage sowie realistisch erwartete Abwesenheiten abzuziehen. Auch Weiterbildung und andere geplante Tätigkeiten ohne Kundenauftrag reduzieren die verfügbare Kapazität.
Von der verbleibenden Präsenzzeit werden anschliessend die internen Stunden abgezogen. Dazu gehören wiederkehrende Arbeiten wie Akquisition, Offertstellung, Rechnungswesen, Personalführung, interne Kommunikation, Wartung und Prozessentwicklung. Das Ergebnis sind die Stunden, die unter normalen Bedingungen tatsächlich fakturiert werden können.
Rechenbeispiel für einen kleinen Betrieb
Ein Dienstleistungsunternehmen rechnet mit jährlichen Personal- und Betriebskosten von 180’000 Franken. Zusätzlich sollen 20’000 Franken als Gewinn und Reserve erwirtschaftet werden. Der gesamte Finanzbedarf beträgt somit 200’000 Franken.
Ausgehend von rund 2’000 bezahlten Jahresstunden werden im vereinfachten Beispiel 280 Stunden für Ferien, Feiertage, Krankheit und Weiterbildung abgezogen. Damit verbleiben 1’720 Anwesenheitsstunden. Für Administration, Akquisition, Sitzungen, Qualitätssicherung und weitere interne Aufgaben werden 420 Stunden eingeplant. Fakturierbar sind somit 1’300 Stunden.
Die Rechnung ergibt 200’000 Franken geteilt durch 1’300 Stunden. Der notwendige Netto-Stundensatz liegt bei rund 153.85 Franken. Würde der Betrieb fälschlicherweise durch alle 2’000 Stunden teilen, ergäbe sich ein scheinbar ausreichender Satz von 100 Franken. Bei gleicher Leistung entstünde dadurch eine jährliche Finanzierungslücke von ungefähr 70’000 Franken.
Welche Zeiten dürfen verrechnet werden?
Nicht jede Tätigkeit ausserhalb der eigentlichen Ausführung ist automatisch interne Arbeitszeit. Projektvorbereitung, Recherche, Anfahrt, Einrichtung, Dokumentation, Koordination und Nachbearbeitung können Teil der vereinbarten Leistung sein. Ob sie verrechnet werden dürfen, hängt vom Angebot, vom Vertrag und von der transparenten Kommunikation mit der Kundschaft ab.
Hilfreich ist eine klare Leistungsdefinition. Sie bestimmt, welche Arbeiten im Stundensatz enthalten sind, welche nach Aufwand abgerechnet werden und welche als Pauschale gelten. Auch die Anzahl eingeschlossener Korrekturrunden, Reaktionszeiten und Zuschläge für dringende Einsätze sollten vor Auftragserteilung feststehen.
Ungeplante Zusatzleistungen sind von normaler interner Zeit zu unterscheiden. Werden Änderungswünsche oder zusätzliche Besprechungen regelmässig nicht erfasst, handelt es sich um verdeckte Nachlässe beziehungsweise Abschreibungen. Solche Stunden sollten sichtbar bleiben, damit Preise, Prozesse oder Vertragsbedingungen angepasst werden können.
Das deutschsprachige Breitbildvideo «Stundensatz berechnen für Selbstständige & Freelancer – so geht’s!» von Alexander Schreiner erläutert, welche Kosten, Arbeitszeiten und wirtschaftlichen Ziele bei der Ermittlung eines tragfähigen Stundensatzes berücksichtigt werden.
Auslastungsquote realistisch bestimmen
Die Auslastungsquote setzt die fakturierbaren Stunden ins Verhältnis zur verfügbaren produktiven Arbeitszeit. Sie sollte nicht nach Wunsch festgelegt, sondern aus der betrieblichen Zeiterfassung abgeleitet werden. Bei einem neuen Betrieb helfen konservative Szenarien, bis genügend eigene Erfahrungswerte vorhanden sind.
Eine zu optimistische Quote senkt den errechneten Mindestpreis. Werden statt der erwarteten 1’300 Stunden nur 1’100 Stunden verkauft, müsste der Betrieb für denselben Finanzbedarf rund 181.82 Franken pro Stunde erzielen. Bleibt der angebotene Satz bei 153.85 Franken, fehlen am Jahresende mehr als 30’000 Franken Umsatz.
Die Quote kann je nach Funktion unterschiedlich sein. Fachkräfte im operativen Einsatz erreichen häufig einen höheren fakturierbaren Anteil als Mitarbeitende mit Führungs-, Verkaufs- oder Administrationsaufgaben. Eine einzige pauschale Vorgabe für das ganze Team kann deshalb Kosten verschleiern.
Zeitarten sauber erfassen
Eine einfache Zeiterfassung sollte mindestens zwischen fakturierbarer Projektarbeit, nicht fakturierbarer Projektarbeit, Akquisition, Administration, Weiterbildung, Führung und Abwesenheit unterscheiden. Zu viele Detailcodes erschweren die Anwendung; zu wenige liefern keine brauchbaren Erkenntnisse.
Von besonderer Bedeutung ist nicht nur die erfasste, sondern auch die tatsächlich verrechnete Zeit. Werden zehn Projektstunden geleistet, aber nur acht in Rechnung gestellt, beträgt der Realisierungsgrad 80 Prozent. Die Differenz kann durch Pauschalpreise, Kulanz, ineffiziente Abläufe oder unkontrollierte Zusatzwünsche entstehen.
Der Beitrag «Kennzahlen für Dienstleistungsunternehmen: Welche Werte wirklich steuerungsrelevant sind» zeigt, weshalb verrechenbare Auslastung und weitere Kennzahlen gemeinsam betrachtet werden sollten. Eine hohe Beschäftigung allein beweist noch keine ausreichende Rentabilität.
Kosten nicht doppelt einrechnen
Der Betrieb benötigt ein einheitliches Kalkulationsmodell. Werden sämtliche Personal- und Gemeinkosten bereits im jährlichen Finanzbedarf berücksichtigt, dürfen dieselben Kosten nicht nochmals unbemerkt als Zuschlag auf den errechneten Satz aufgeschlagen werden. Andernfalls wird der Preis unnötig erhöht.
Alternativ kann mit direkten Lohnkosten und transparenten Zuschlägen für Sozialleistungen, Gemeinkosten, Risiko und Gewinn gerechnet werden. Dieses Verfahren ist besonders für unterschiedliche Mitarbeitendenkategorien geeignet. Entscheidend ist nicht die gewählte Methode, sondern ihre Vollständigkeit und widerspruchsfreie Anwendung.
Direkte, auftragsbezogene Auslagen wie Material, externe Fachleistungen, spezielle Softwarelizenzen oder lange Anfahrten können separat kalkuliert werden. Werden sie dagegen pauschal über den Stundensatz finanziert, muss ihre erwartete Jahressumme im Kostenpool enthalten sein.
Marktpreis und Kostenuntergrenze sind nicht identisch
Nach der internen Berechnung folgt der Vergleich mit Markt, Positionierung und Kundennutzen. Die Kostenrechnung zeigt, welcher Preis wirtschaftlich erforderlich ist. Sie beweist jedoch nicht automatisch, dass der Markt diesen Preis für jede Leistung akzeptiert.
Liegt der errechnete Mindestpreis über dem erreichbaren Marktpreis, darf die nicht fakturierbare Zeit nicht einfach aus der Rechnung entfernt werden. Stattdessen sind Leistungsumfang, Zielgruppe, Prozesse, Auslastung, Personalstruktur und Kostenbasis zu überprüfen. Auch standardisierte Abläufe, klar abgegrenzte Pakete oder besser planbare Wartungs- und Abonnementsleistungen können die Wirtschaftlichkeit verbessern.
Umgekehrt muss ein Betrieb seinen Preis nicht auf den rechnerischen Mindestwert begrenzen. Spezialisierung, hohe Verfügbarkeit, geringe Ausfallrisiken oder nachweisbarer wirtschaftlicher Nutzen können einen höheren Preis rechtfertigen. Der Kostenwert bildet die Untergrenze; der erzielbare Preis hängt zusätzlich vom Nutzenversprechen ab.
Der regelmässige Vergleich von geleisteten, fakturierten und bezahlten Stunden macht sichtbar, ob Pauschalen, Kulanz oder Zusatzaufwand die geplante Marge schleichend aufzehren.
Stundensatz regelmässig nachkalkulieren
Die erste Kalkulation bleibt eine Planung. Nach jedem Monat oder Quartal sollte geprüft werden, wie viele Stunden tatsächlich verfügbar, fakturierbar und verrechnet waren. Ebenso wichtig sind realisierter Durchschnittspreis, Zahlungsausfälle, Personalkosten, Gemeinkosten und erzielter Deckungsbeitrag.
Grössere Abweichungen sollten nicht erst am Jahresende untersucht werden. Sinkt die fakturierbare Auslastung, können zu wenig Aufträge, lange Offertphasen, ungünstige Einsatzplanung oder wachsende interne Aufgaben dahinterstehen. Sinkt dagegen der Realisierungsgrad, werden erbrachte Leistungen möglicherweise nicht vollständig dokumentiert oder verrechnet.
Preisanpassungen sollten rechtzeitig vorbereitet und nachvollziehbar begründet werden. Bei bestehenden Verträgen sind Kündigungsfristen, Preisänderungsklauseln und vereinbarte Leistungsumfänge zu beachten. Neue Angebote sollten bereits mit aktualisierten Kosten- und Kapazitätswerten kalkuliert werden.
Eine belastbare Kalkulation in sechs Schritten
- Alle jährlichen Personal-, Betriebs- und Gemeinkosten vollständig erfassen.
- Unternehmerlohn, Reserven und angestrebten Betriebsgewinn ergänzen.
- Von der nominellen Arbeitszeit Ferien, Feiertage und erwartete Abwesenheiten abziehen.
- Interne Tätigkeiten und realistische Auslastungsschwankungen berücksichtigen.
- Den gesamten Finanzbedarf durch die fakturierbaren Jahresstunden teilen.
- Ergebnis mit Marktpreis, Kundennutzen und tatsächlichen Monatswerten abgleichen.
Unbezahlte beziehungsweise nicht fakturierbare Arbeitszeit wird somit nicht als künstliche Rechnungsposition an einzelne Kundinnen und Kunden weitergegeben. Ihre Kosten werden transparent über die tatsächlich verkaufbaren Stunden finanziert. Genau dieser Schritt macht aus einem bloss plausibel wirkenden Preis einen betriebswirtschaftlich tragfähigen Stundensatz.
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